Kaizen Teian – Tập 2

Kaizen Teian 2 – Hướng dẫn triển khai hệ thống đề xuất cải tiến liên tục thông qua thực hiện đề xuất của người lao động.
Một số cuốn sách “tự trợ giúp” xuất hiện trên thị trường thời gian gần đây nhắc đi nhắc lại một nhu cầu kinh doanh phổ biến: công ty phải hoạt động có năng suất hơn, nhanh hơn và thích ứng với khách hàng tốt hơn. Thông điệp lớn nhất mà các tác giả muốn truyền đạt thật rõ ràng: để đáp ứng được yêu cầu cạnh tranh ngày càng cao của thị trường trong thế kỷ 21, các nhà quản lý phải thu hút và sử dụng được lực lượng lao động ở mọi cấp độ của tổ chức. Ảnh hưởng của thông điệp này thể hiện rõ bằng sự ra đời ồ ạt của các công cụ quản lý có sự tham gia, điển hình là các nhóm làm việc tự quản nhanh chóng hiện diện trong các ngành sản xuất và dịch vụ. Hệ thống Đề xuất cải tiến Liên tục dựa trên các khái niệm quản lý là Kaizen – các cải tiến nhỏ, đơn giản, tích lũy dần dần; và Teian – sự phát triển của đội ngũ lao động thông qua đề xuất ý tưởng. Kaizen Teian – Hệ thống Đề xuất Cải tiến Liên tục đứng ở thái cực hoàn toàn trái ngược với hệ thống đề xuất truyền thống vốn đo lường mức độ thành công chỉ qua việc tiết kiệm chi phí. Chính vì vậy, hệ thống Kaizen Teian có rất nhiều ưu điểm so với hệ thống đề xuất truyền thống. Sự khác biệt giữa hệ thống Kaizen và hệ thống truyền thống Nói một cách đơn giản, hệ thống truyền thống thúc đẩy cải tiến bằng cách trao tiền thưởng, trong một số ít dịp, cho một số lượng nhỏ người lao động. Hệ thống này thường không phát huy hiệu quả bởi đa số ý tưởng của người lao động bị gạt bỏ, dẫn đến việc người lao động có thể có thái độ tiêu cực đối với cấp lãnh đạo. Tính hiệu quả của hệ thống Kaizen nằm ở chỗ, hệ thống này khích lệ bằng cách áp dụng cơ chế thưởng thường xuyên cho số lượng lớn người lao động. Cơ chế đó có tác dụng cải thiện thái độ, xây dựng niềm tin, củng cố tinh thần; và tất cả các yếu tố trên kết hợp với nhau tạo nên nền tảng vững chắc cho một lực lượng lao động có năng suất cao. Tăng năng suất lao động không phải là điều dễ thực hiện. Hầu hết các cuốn sách về chủ đề này đã hoàn thành tốt nhiệm vụ chỉ ra cho cấp lãnh đạo những việc mà họ cần làm, ví dụ như cần thu hút sự tham gia của cấp dưới nhiều hơn nữa. Tuy nhiên, rõ ràng là các cuốn sách này đã không hướng dẫn họ thực hiện điều đó như thế nào? Cuốn Kaizen Teian 2 tiếp cận vấn đề bằng cách giới thiệu cho người quản lý những yếu tố cơ bản của quá trình thực hiện và duy trì hệ thống đề xuất cải tiến liên tục. Cuốn sách được trình bày rất dễ đọc và nội dung của nó đề cập đến những vấn đề rất cấp thiết, trong đó có giảm thiểu chi phí – một đòi hỏi mà xã hội công nghệ đang đặt ra cho toàn thế giới. Những khái niệm được thảo luận trong cuốn sách này có mối liên hệ đặc biệt với các doanh nghiệp đang khởi tạo hệ thống đề xuất mới, cả với các doanh nghiệp đang mong muốn cải tiến hệ thống đã có nhưng chưa thật sự hiệu quả: • Ý tưởng chỉ có giá trị khi được thực hiện. Quản lý hệ thống có thể được đơn giản hóa và sự tham gia của người lao động được tối đa hóa bằng cách coi một đề xuất như là một ý tưởng cải tiến đã thực hiện. • Sự gia tăng năng suất và lợi nhuận bắt nguồn từ việc tích lũy nhiều ý tưởng nhỏ. Thực hiện cải tiến lớn mà thiếu những cải tiến nhỏ sẽ không hoặc rất ít hiệu quả đối với việc thay đổi hành vi của người lao động – yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến năng suất và khả năng tạo lợi nhuận. • Đào tạo người đề xuất là thật sự cần thiết. Hầu hết các hệ thống có hiệu quả sẽ đào tạo người lao động, giới thiệu cho họ những chính sách và thủ tục cơ bản. Hệ thống xuất sắc phải làm được hơn thế, tức là giúp người lao động giải quyết các vấn đề như: làm thế nào để đánh giá đúng thực trạng, để giải quyết vấn đề sáng tạo hơn; làm thế nào để xác định được nguyên nhân sâu xa chứ không chỉ triệu chứng của vấn đề; và làm thế nào để thực hiện những ý tưởng hay. về bản chất, những hệ thống đề xuất thành công đang hướng tới việc gắn kết câu hỏi “cái gì” và câu hỏi “làm thế nào”. • Đề cao nhận thức. Một hệ thống hiệu quả sẽ thay đổi cách nhìn của người lao động đối với công việc và thay đổi cả phương pháp để hoàn thành nhiệm vụ, thậm chí đó chỉ là một nhiệm vụ hết sức đơn giản. Chúng liên quan đến vấn đề thái độ: “Tại sao chúng ta lại làm điều đó theo cách đó?”, “Làm thế nào để có thể thực hiện điều đó tốt hơn?” Hệ thống ưu việt nhất cũng sẽ nâng cao nhận thức của người lao động về giá trị của họ đối với công ty: “Ý tưởng của tôi rất quan trọng với cấp lãnh đạo – tôi là một tài sản có giá trị của doanh nghiệp”. • Thay đổi có ý nghĩa quyết định. Luôn có một điều gì đó cần được cải tiến thông qua các biện pháp như loại bỏ, cắt giảm và/hoặc sửa đổi toàn bộ. Cuốn Kaizen Teian 2: Hướng dẫn Triển khai Hệ thống Cải tiến Liên tục thông qua Thực hiện Đề xuất của Người lao động cung cấp những kiến thức có giá trị đối với việc hướng dẫn người lao động làm như thế nào để loại bỏ, cắt giảm và sửa đổi một cách chính xác. Hệ thống Kaizen Teian xuất phát từ Nhật Bản, nhưng lợi ích mà nó mang lại không vì thế mà chỉ giới hạn trong những công ty ở Nhật Bản. Hiện nay, hãng sản xuất Nippondenso của Mỹ ở Battle Creek, bang Michigan là một trong nhiều công ty ở Mỹ cũng đang áp dụng hệ thống Kaizen Teian. Chỉ trong hai năm rưỡi, hệ thống đề xuất của Nippondenso đã lớn mạnh và trở thành một trong những hệ thống đề xuất thành công nhất ở nước Mỹ. Từ giữa tháng 1/1990 (năm đầu tiên đưa vào vận hành) đến tháng 6/1992, có 75% trong số 900 người đã đưa ra 12.000 đề xuất – tất cả trong số đó đều là các ý tưởng cải tiến đã được thực hiện. Chỉ tính riêng năm 1991, hệ thống đã giúp tiết kiệm được chi phí ròng là 1,2 triệu đô-la. Thành công của Nippondenso chính là bằng chứng cho thấy lực lượng lao động hùng hậu của Mỹ đã sẵn sàng tham gia vào hệ thống Kaizen Teian. Nhiều công ty khác cũng có những thành công tương tự trong việc áp dụng hệ thống Kaizen Teian để thúc đẩy và phát triển lực lượng lao động của mình. Hệ thống đề xuất ở Mỹ đang có sự chuyển đổi, lúc đầu chúng chỉ được coi là những chương trình phụ, ít được biết đến, nhưng nay chúng đã trở thành những yếu tố chính thức của chiến lược kinh doanh. Với tư cách là một công cụ chiến lược, Kaizen Teian ngày càng có vai trò quan trọng. Nó không đơn thuần chỉ là những kế hoạch khuyến khích mà còn góp phần phát triển tư duy và khả năng của người lao động, khen thưởng những người lao động có ý tưởng cải tiến hay và giảm đáng kể chi phí vận hành cho các doanh nghiệp. Do xây dựng được lòng tin và khiến người lao động thấy hạnh phúc vì có những cống hiến độc đáo cho doanh nghiệp, một hệ thống đề xuất Kaizen tốt có thể trở thành chiếc cầu nối tuyệt vời giữa lực lượng lao động và các nhà quản lý ở Mỹ. Vì vậy, Kaizen Teian 2 thật sự là một tài liệu tham khảo có giá trị.
LINDA TOPOLSKY